上に立つ者は、嫌われる

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育てた部下を扱いづらくなった上司さん

部下より絶対に自分が優秀と思っている上司さん

社内カウンセラーが務まる(務めたい)上司さん

会社の舵取りを目指す部下くん

レアメタル部下を確保する ~New!~

わだかまりの解消へ ~ 上司と部下と評価とおカネ

「人の上に立ったら、嫌われるのなんて当たり前のことだ」

私が以前、外部スタッフとして関わったクライアント企業の社員さんの言葉です。
その人はかつて、雇われ経営者としてオーナーに代わり、1億円の負債を解消した経験を持っていました。

客単価の小さな飲食店経営だったので、苦労も多かったといいます。

「人の上に立ったら…」は、その苦労の中から滲み出てきた言葉です。

薄利多売の事業で1億返済のミッションを課されている現場が、部下が期待して入ってきた職場の姿と一致するとはかぎらない。むしろ期待を裏切る可能性の方が高い。

私に回顧談を語ったその方は、部下想いで人当たりも良い方でしたが、それでもやっぱり嫌われたそうです。

(部下が思い描く“理想の職場像”に
現実的ミッションを上書きする上司)

部下から嫌われるという状態は、職場に対する『合わない価値観』という抽象的なものが、社内の日常の中で一つひとつ具現化した結果とも言えます。

部下にとって、価値観に合わないことを言われ、させられ、叱られることで生じる不満の象徴が『上司』というものであれば、良い感情を持ちづらくなるのは当然のことです。

「あの上司、意見が合わない」
といってるうちはまだいいほうです。

意見の衝突だから、嫌う対象が明確かつ部分的だからです。

しかし、エスカレートしてくると、「意見が違う」というところから逸脱して、人間そのものを嫌悪するようになります。

「顔を見るのもいや」
「言うことやること全部キライ」
「服がダサい。持ち物もダサい。汚らしい。近づかないで」

部下からそんな目で見られ、つっけんどんな態度を取られ、辛い思いをしている経営者(上司)の人も多いでしょう。

(いったん感情的にさせた部下に
理屈での説得は通用しない)

元はといえば『部下と意見が合わない』からです。

「会社には働きに来てるんだから、仕事に合わせて自分を抑えるのは当然だ」なんて口にしていられるのは、部下から嫌われていることに気づいていないうちだけです。

このサイトを読んでいる方に、嫌われてもお構いなしなタイプはまずいないと思うので、やはり対策を打っておくのが無難ですと言えばお分かりいただけるでしょう。

ちなみに、『部下と意見が合わない』と共に『部下が意見を持っていない』という状態にも注意が必要です。

当初は意見を持つほど仕事に精通していなかった部下を、まだ不慣れだからと雑に扱ったときに、時を経て問題化する(嫌われ始める)ことがあるのです。

仕事に就いたばかりで実務には精通していなくても、部下は部下なりに、職場や上司や同僚への想いや意思は持っています。
そして、業務を習得したり、社内での居場所を確立するにつれ、部下の自我は増大されます。

それと同時に価値観も確立していくものですが、そこにはまったく無頓着で「アイツも最近ようやく仕事を覚えてきて、俺も楽になってきたよハハハ…」なんて、のんきに構えている上司も多い。

成長とは『経験による知識習得』だけと思っている上司にありがちな反応です。

部下が上司の思惑とは異なる価値観を持つこともありますから、そこを上手に扱う術を知らなければなりません。

部下が成長して実務を掌握するようになると、軌道修正は困難になるからです。

仕事の進め方でぶつかったとき、相当な損傷を覚悟しなければならないこともあり得ます。

(もしコイツがいなくなっても、いつでも別のヤツに任せられる。もしくは自分が引き取ってやっていける)

(すべては「部下A」との相性のせい
「B」や「C」とは絶対に大丈夫…?)

そう言い切れる自信はありますか?
任せた『別のヤツ』が、唯々諾々と従い続けてくれる確信はありますか?

別に、部下と100%意見を一致させる必要はありません。

せんじ詰めれば赤の他人なわけですから、互いの人生観や仕事観が違う部分はあって当然です。

そこで、以下の二つを意識して、部下と付き合えばよい。

『意見が合わない点を知る』
『まだ部下が充分な意見を持っていないことを知り、気づかせる』

これにより「嫌われる精神的ダメージ」と「事業の生産性ダメージ」は減少し、上司が教育者として成長できますので一石二鳥・・いや一石三鳥と言えるでしょう。

このサイトには現在、以下のコンセプトが存在します。
今の自分にとって関心の高いトピックから読んでいただければ結構です。

育てた部下を扱いづらくなった上司へ

有力な部下の扱いは難しい。

経験で叩き上げた結果、所々あなた以上の力を身に付けた部下…
元々優秀で、1を言うと3つも4つも先までを想定し鋭い質問を連発する部下……

そんな能力の高い部下が、もしもあなたに好意的でない場合、あなたは容赦ない攻撃を受けて傷ついたり、何かと部下の顔色をうかがうハメになったりで、心休まらぬ日々が続く…。

以前は仲良くやっていた部下と、最近なぜかギクシャクしだした。
揉め事に発展する前に、元通りの関係に修復したいと焦りを感じている…。

(成長はたしかに喜ばしい…が
強すぎる部下の自我は「諸刃の剣」
どうも最近、部下から軽んじられている気がする…)

心優しく感受性の強い上司にとっては、こんな状態は判断力に差し支えかねません。要注意です。

このサイトでは、こういった有力部下を「パワーユーザー」と表現します。

元々の意味は「パソコンに詳しい人」を指すものですが、情報過多の現代では、ITシステムの取り扱いが従業員の作業の大部分を占めるケースが多いので、『業務に精通している人』をパワーユーザーと呼んでも、あながち誤りではないと考えています。

パワーユーザーは複雑化した組織の中で、膨大な情報の渦を、豊富な経験値にレバレッジを利かせて切り回します。

実力的には頼もしい。
しかしその力を以て居心地の良い場所に陣取り、周囲の人をいいように操り始める輩もいます。

上司であるあなたも、むろんその「操られる側」の一人です。

そんな厄介な相手と渡り合うために、まず複雑化した組織や業務を身軽にするとともに、「ITシステム」が業務に占める本当の役割や「パワーユーザー」という人種の正体をつかむことが大切です。

「イヤな上司」に匹敵する「扱いづらい部下」 そのほとんどは互いの相性など性格的なことが原因かもしれません。 そしてその部下がさらに、実力で武装されていた場合、厄介さはいやがおうにも増大します。 部下には通常、担当業務を与えているので、局地戦

部下より絶対に自分が優秀と思っている上司へ

要領を得ない質問や相談をしてくる部下が煩わしい。

(上司が『理解』で歩み寄るべきことまで
部下に【成長】を求めるから
互いにイラつくんだ)

根気よく聞き取るのが面倒だから
「まとめてから話を持ってこい!」
「フローチャートや表を使って書け!」
「具体的な数値を入れてから出し直せ!」

言い方は様々ですが、要するに
「お前の話は聞かん!俺に理解してほしければ、お前が上手く歩み寄れ!」
ですね。

そうやって追い払えば、部下はしばらくやって来ない。面倒事の先延ばしも狙ってる…?

横柄な上司が好感をもたれる確率は決して高くありません。

それだけでなく、実はもっと色々な危険要素をはらんでいるのが、煩わしいからといって部下を粗雑に扱うこのコミュニケーションです。

便利さと引き換えにバリエーションを増した『上司を嫌うきっかけ』例 ・ITツールに頼り切った雑な指導 ・やたら資料作りを命じるが、提出後のフィードバックはない ・PC作成した詰めの甘いマニュアルを振りかざし「実務の効率が悪い」と責める ・メッ

社内カウンセラーが務まる(務めたい)上司へ

「データベースから部下の心を読む? でも、データベースってのはシステムエンジニアの領域だろ?」というのは正しい。

でも、ITエンジニアは「扱う」ことは出来ても『活用』はしない。
『データベースで部下との関係を改善』なんていうコンセプトは、エンジニアの手には負えません。

(チームワークは
プログラミングでは得られない)

「オレは文系出身でITは苦手。チームをまとめる目的とはいえ『データベース』と言ったら担当外だ。誰かやっといてくれ」

違います。

経営者・管理者として部下を抱えるあなたこそ、実行者にふさわしい。

文系上司のデータベース活用に必要なのは、プログラミング言語じゃなく、その文系的センスです。

アナログは非効率である。 その前提で誕生した各種の機器全盛により、仕事の性質は大いに変化してきました。 何よりも、情報化社会到来以降は、業務で扱われるデータ量が飛躍的に増大し、その収集・管理・計算を担うITの使い勝手が、仕事能力の一翼を成す

会社の舵取りを目指す部下へ

もしも「データベースで会社を良くする」というコンセプトを持っていて、上司に楽をさせられる部下がいるとしたら、それはどんなヤツか?

そんな新卒の学生みたいなことを言って入社してくる中途採用者なら、ほぼ間違いなく、企業が求める即戦力を持っていないはず。

だから、こけおどしみたいなセリフを吐く、何もできないヤツに違いない…と、そんな風に思われるのがオチでしょう。

でも、そうじゃなかったら…。

役人上がりで“即戦力”にならない私がとる方法はこれしかなかった。

私自身の体験です。 民間企業経験がないのに、会計事務所入所2週間でクライアント企業へ「会計のスペシャリスト」というふれこみで単身乗り込んだ元公務員。 企業が求めがちな一般的即戦力をまったく持たず、使ったことも無いデータベースソフト「Acce

レアメタル部下を確保する

その存在を覚知できず、発見しても獲得できず、獲得しても加工ができない。
そして、加工はできても使いこなせない。

そんなレアメタルのような部下がいたとしたら、結局は普通のことを普通にさせて、皆と同じように査定して給料を払い、月日が経つといずれいなくなる……。

使いこなせないなら、どんなに価値があっても簿外資産にすぎません。

(休眠データのレアな価値は
レア部下に採掘させると大化けする)

そんなレアメタル部下は、企業の中に大量に眠っている「使いこなせないデータベース」と同じなのですが、ひとたびバランスシートに乗せることができたなら、「使いこなせなかったモノを使いこなすヒト」として、これまでなかった2つの価値を会社にもたらします。

しかし、そのことをどれだけ社内で説明し、いくつかを具現化しても、一向にムーブメントが起こらない。
「いやこれは便利だ」と、表層的な価値のみに満足し、そこで化学変化は収束する。

あまりにバカバカしいので、これを読んでくれるあなただけに、こっそり教えます。
なぜ私が「戦略的パワーユーザー」というものにこだわるのか?
これをお読みいただければわかると思います。

この「データベースのトリセツ」のサイトは、そもそも得体の知れぬ「戦略的パワーユーザー」という存在をどうやって表現するかの模索を目的に作りました。 カテゴリー【戦略的パワーユーザー】は、ふと頭に浮かんだ「おそらくこの中にそのエッセンスを含むだ

上司と部下と評価とおカネ

人間関係だけを良くすれば、部下と良好な関係が作れるか?
答えはYESであり、NOでもあります。

部下にも自分の生活があり、人生がある。
金も地位も働き甲斐も、全てをひっくるめて自分の勤め先を評価して、このまま勤め続けるか辞めるかを判断します。

そのためには、会社側も『評価』と『給与』といったインセンティブをしっかりと仕組んでおかなければならない。

(『戦略なき評価と給与』を与えられた部下は
『不信感』を上司にお返しするという因果応報)

しかしこれこそ、規定が曖昧になる事柄の代表格であり、不満や怒り、羨望や嫉妬など悲喜こもごもの愛憎の素ではないでしょうか?

そこでここに、経営の重要なファクターである『成長カーブ』や『戦略と戦術』をガッチリ組み込んでみましょう。
このコンテンツでは、人材の段階別査定表や、戦略・仕組・戦術の能力を表現する俸給表も準備しています。

世界観のアピールで顧客獲得に成功している企業はたくさんあります。 意図的か無意識かはともかく、世界観の作り方と見せ方がカギを握るのでしょう...

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