第12回 <第4プロセス『統率性』(1)>

段階1~3のプロセスにおいて「繰返し作業の徹底」を経験し、まずは自分自身が作業に習熟。
その後「作業マニュアルの整備」でチームメンバーの効率を上げる企画を立て、統率の疑似体験をしてきました。

今度は疑似体験を卒業し、実践段階に入ります。

5process

プロセス5段階を展開⇒5プロセスの表を別画面で開きたい方はこちらからどうぞ

【段階4】統率性
所属ステージ[SS] ~ [SSS] 活動領域 [仕組50%] [戦略50%]
配役:リーダーまたはマネージャー
ミッション ⇒ 「チームを率いよ」「チーム力を高めよ」

ブリーダーが構築した仕組でチームを動かし、その効果を実証検討するのが、統率領域の前半に位置するリーダーです。

通常このリーダー役の人は「プレイングマネージャー」として先頭に立って駆けているはずです。

そのため、戦術の専門家のような印象を受けますが、この人の最大の持ち味は、自分の下に配属されたメンバー構成の如何を問わず、一定以上のレベルで仕事を成し遂げるところにあります。

たとえば、3名いる部下すべてがスペシャリストだったら、戦術は非常に強いがルールの整備(仕組)は弱いチームになります。
高まった属人性が大幅な混乱をもたらして、生産性を下げてしまう懸念もある。

そのリスク防止のため、リーダーは戦術面の推進は部下たちに任せ、自身はサブリーダー役に重心をずらしてバランスをとりながら、3名をサブリーダーに引き上げる教育を担います

もしも、サブリーダー1名ルーキー2名だったら、サブリーダーがルーキーの手本になるよう、一段階下のスペシャリスト役を務めさせ、自身はサブリーダー役を肩代わりし、2名を早くアシスタントへレベルアップさせる方針で動くことも一つの方法でしょう。

この陣容だと戦術面が弱いので、あるいは業績面が振るわないかもしれません

しかし、ルーキーの育成は組織的に大きな評価ポイントになり、2名のルーキーを短期間でスペシャリストまで育てられればその功績は大です

となれば、このチーム用の業務マニュアル作成は、部署間連携(スペシャリストレベル)に近い部分を早めに仕上げて、ルーキーの促成に特化した形に組み替えるなど、状況に応じリーダーは多彩な手段を駆使します。

このように、その時の状況に応じて最適な戦法を採択し、戦術を展開させるのがリーダーの真骨頂です。
そのためにマニュアル整備を重視するか、率先垂範の実技指導を重視するか、そのスタイルは常に一定することなく、それにより一定水準の結果を残します。

それゆえ、自分自身が戦術領域に深入りしすぎると、肝心のチーム統率テクニックが単調になり、次の段階へ進むためのチケットは中々手に入りません
「万年係長」とか揶揄されるのはこういった状況で足踏みしたときでしょう。

それでもここまで進めれば、立派な中間管理職。
忙しくバリバリやる活気の中で働きたい人にとっては、ある意味充実した仕事人生が送れるかもしれません。

(第12回 <第4プロセス『統率性』(1)> 終わり)

シェアする

  • このエントリーをはてなブックマークに追加

フォローする