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属人化と業務承継

“事業承継”という単語は様々なトピックに用いられます。
M&A、上場、税制といった身の処し方について、セミナーや書籍などアプローチ法は多く、アドバイザーも多く存在するので相談のための門戸は広く開かれています。

経営トップの属人性は普通、属人化とは言われません。それは当然で、会社の存在意義や理念など根幹にあたる存在なので、私が重視する「規模の大きくない企業」においては特に、経営者の個性と会社の在り方は一致しているといえます。

ただ、社業を構成する各種の業務においては、属人性は好ましくないことがほとんどです。
仮に事業承継に成功しても、先代が残した属人性というクセが2代目の感性に合う保証もありません。

では、事業承継ならぬ『業務承継』が無理なく行える会社作りはどうすればよいか?
人材育成と評価の観点からアプローチする方法について四緑文鳥ならではの解説をしてみましたので、ご興味のある方は『四緑文鳥アカデミー』をのぞいてみてください。

理想の戦略担当者

自社に優秀な社員がいて、戦略的な頭脳を持つ人材であれば、なにもそこに「パワーユーザー」などという意味不明の言葉がつかなくても良いでしょう。
しかし、小規模企業には普通、一日中戦略のことばかりを考えていられるスタッフを置く余裕はない。
それどころか、社長自らが労働の陣頭指揮を執ることも多いはずです。

ならばやはり、戦略的活躍をするのも、前線で働く現場のメンバーであることが望ましい。

戦術で叩き上げ、現場を知り、人の動きへの関心が高く、組織的成果を生むための仕様書を作成できる人材……、やはり、オペレーティングの強者が相応しく、「パワーユーザー」と呼べるような人が戦略家となるのが経営者にとってもありがたいはずです。

では、そのための教育や評価の方法等、組織の土壌はどんな形が考えられるか?
人材を育てる経営者や管理者には、どんなスタンスが求められるか?

『四緑文鳥アカデミー』では、そのあたりについて、少しばかり踏み込んでみました。
戦略領域を担当できる社員を育成していきたい方は、一度のぞいてみてください。

持ち金をどちらに張るか?

社員を採るか、外部委託するかは二択。どちらも一長一短がある。
自社に相応しいのはどちらの手法か?
採用した社員、または選んだ業者との相性は合うか?

どちらかに持ち金を賭け、その後も多くのフォローが要るわけですから、ここは、答えのない問いに悩まざるを得ません。

一方、相手が新入社員であれ外部委託業者であれ、どう動いてもらいたいかという自社ニーズを作業(動作動線)単位で知っていると、その点が変わってきます。

事業の性質が、1~数人といった極めて少数の社員で回し、出来るだけアウトソースを活用するのが適しているか、プロパー社員を多数置いて回していくのが適しているかといった、自社の個性に合わせて拡大した業務への対処法を決められる。
賭けをするのはビジネスモデルや参入時期といった、社業の根幹にかかる部分に特化し、日常業務の運用などについてはできるだけ偶然に頼る要素を排除できたほうが、会社の在り方としては理想的だと思います。

こんな時こそ、『戦略と戦術の区別』が効果を発揮します。
『四緑文鳥アカデミー』では、そのあたりのことを詳しく語っていますので、興味のある方は是非ご一読ください。

被リンク、相互リンクについて

四緑文鳥の各サイトはアフィリエイト用ではないため該当しないのかもしれませんが、相互リンクはSEO上良くないという情報もあり、今回『四緑文鳥アカデミー』を作るにあたり、念のため調べてみました。

これによれば、戦略的パワーユーザーの雰囲気や世界観を象徴的に表す「四緑文鳥の小説」が他のサイトをサテライトとして持つ形になり(投稿のみ。サイドバー部分を除く)、IDとパスワードを使って閲覧する「四緑文鳥の限定サイト」は、逆に他サイトからのリンクを一切受けない造りになっています。

一応、メインサイトであるこの「四緑文鳥.net」はビジネス系随筆の発信のほか、小説の解説やアカデミーへの案内といったエスコート役を兼ね、「四緑文鳥アカデミー」は戦略戦術について掘り下げるうえで、小説からは事例を、.netからは雑感の提供を受けています。

「アカデミー」と「限定サイト」は一緒のサイトにしたかったのですが、特定のカテゴリ群だけをパスワード必須にする方法がわからず、サイト自体を分けてしまいました。
あまり管理が大変なら、もう少し勉強して限定サイトはアカデミーへ合併したいと思います。

まあ、その程度で行きづまってしまうほど私はITや機械系が苦手なのですが、『四緑文鳥アカデミー』では、そんな私がやたらとデータベース推しな理由にもふれています。

「ウチにもデータベース活用が必要」と思いつつも二の足を踏んでいる経営者、管理者の方々には参考になると思いますので、是非ご一読ください。

四緑文鳥アカデミーへご案内いたします

待っていてくださった方々には、感謝いたします。
今日初めて知った方々、歓迎いたします。
偶然このページを見た方々、せっかくだからもう少しお付き合いください。

パワーユーザーとは何か?
『戦略的』パワーユーザーをどう表現するか?
経営者が使いこなすデータベース術とは何のことか?
戦略と戦術を、人材評価と育成という観点で表現するとどうなるか?

これらについて、四緑文鳥なりのアプローチをしています。
読み切るまでには、相応の時間が必要ですので、じっくりとお読みください。

それではこちらからどうぞ
四緑文鳥アカデミー

追記:2018/07/01 07:15
(すみません。ワードプレスの予約公開がなぜか失敗していました。改めて公開しましたのでもうご覧になれます)

四緑文鳥アカデミー、7月1日開設します

「原稿執筆中」とお知らせした前回の投稿から3か月近く経過してしまいました。
ようやく公開準備が整いましたので、晴れて来月1日からお目にかけたいと思います。

四緑文鳥アカデミーは、『アカデミー本編サイト』と、『希望者限定サイト』の二つを用意しています。
本編サイトのURLは当日になったら正式にお知らせしますので、もうしばらくお待ちください。
限定サイトは本編の中で読み方を案内します。閲覧は無料ですので本編の内容が気に入った方はどうぞ。

今日初めて知った「データサイエンティスト」

お久しぶりです。四緑文鳥です。
小説も随筆もそっちのけに何をやっているかというと、近々開設しようとしている『四緑文鳥アカデミー』というサイトの原稿書きに、毎日追われています。
戦略と戦術について以下を題材にまとめていますので、もうじきお目にかけたいと思います。
・給与体系
・評価制度
・教育制度
・マニュアル整備
・企業文化

さて、今日の日経新聞1面に「データ分析のプロ育成 日立など9社、5大学と」という記事が載っていました。
大手企業と大学がタッグで、ビッグデータを使った大学院生の育成プログラムを始めるという動きがあるそうです。
ビッグデータにビッグマネーが絡んで、舞台設定は大企業向けということでしょうか。

中小企業向けのものとしてはそのうち、有識者によるセミナーが開催されたりして、トレンドの紹介とビジネスインテリジェンスツールやコンサルティングの宣伝などが行われそうな気がします。

たしかに、大きな企業よりも小規模企業のほうがビッグデータを使いこなしたときの感度や即効性は遥かに優れているでしょうが、ビッグマネーは出せません。
だからといって諦めることはありません。データの扱い方は内製すれば安上がりです。

本来、データ活用効率はデータの持ち方と人間性によって決まるので、お金で買える部分ばかりが大きくなっても、またどんなエリートを集めていたとしても、カラカラに乾いた人間性が土台になっていては金額に見合った高い効果は望めず、むしろ血の通った雑談が当たり前に出来る仲間同士の環境がデータサイエンティストの資質を持った人材を生むのではないかと思います。
だから、小規模企業が持つ可能性は非常に大きい。

四緑文鳥アカデミーでは、そんな小規模企業の『職場環境問題』が生む様々な価値や、それを助成する方策、または阻害する問題点について、なぜか給与の話から触れていきますので興味のある方は楽しみにお待ちください。

サイトデザイン変更に関して(2017.11.5)

デザイン変更に伴って、過去の投稿を読み直してみたら、悲しくなるくらいマズイ文章だったので、ちょっと手を入れることにしました。
投稿前に推敲しているのに、どうしてこんなに下手なのだろうとショックを受けました。
詰め込もうとしすぎなのでしょうか。
ディティールをいかに凝って書いてみても、読み手はそこまで気にしない、ということはわかっているつもりなのですが・・。

昨日はごあいさつを、今日は北海道株式会社の鑑定後に書いた解説文章<1><2>を直してみました。
北海道社の方は、ひょっとしたら、それぞれ半分くらいずつ削ったかもしれません。でも成立している(と思う)。
少しマシになったと信じ、再度お目見えさせて頂きます。

岩手県株式会社の【法人】鑑定を終えて

岩手県株式会社の鑑定編も、ようやく終わりました。
鑑定の様子を知りたい方はこちら
『ビールの指輪』だの『スタビライザー』だの、具体名の多い回でした。
前3回とは異なり、面接室を出るところで終了しなかった話です。
一応のけじめをつけるために、鑑定後の動きまでを追ってみました。

この話も前回の青森県株式会社と同じく、書き始めてから大幅な変更が生じました。
「ノウハウをWEBで無料公開」というのが当初考えていた解決法だったのですが、小説の中でも否定したように、それだと解決時期が読めなくなるうえ、ひやかしの問いあわせや技術相談が次々と舞い込み、岩手社のわずらわしさを増加させ、逆効果になります。

短期決戦でカタをつけるには、やはり権威ある存在からのキツイ一喝を、元受であるビア社に喰らわすのが良いと考え、マスコミの活用を発想したところ、エレクトロニクスの第一人者というオマケまでついてきました。

「何もそこまでやらなくても、『大量生産には応じられない』と主張してさっさと断ればよかったのじゃないか?」とも考えましたが、今回はその、「断って解放されるまでの動き」に焦点を当てた話にしたかったのです(岩手社は自分からは断らず、相手の手を火傷させて放させましたが)。

「この仕事、これ以上自社では受けられない」という事態に接したとき、社長の責任感が強ければ強いほど、その決断にはためらいも生じるでしょうし、いざ心情を吐露してからの交渉やら社内への説明やら、仕事を断ったことによる業績のインパクトやらが十重二十重に心を取り囲んで、責め苦に遭うことでしょう。
岩手社の社長自身がそんなに悩んでいたわけではないのですが、それを傍目で見ている主人公が感情移入する形で表現してみました。

無名だった会社が急激に成長したとき、立ち上げ当初から付き合ってくれている地元の小さな協力会社のキャパシティでは対応しきれなくなり、パンクしてダメージを受けることは実際にある話です。
「そんなに成長できてうらやましい」と感じるかもしれませんが、その渦中にいる当事者たちにとってはたまったものではありません。

このときに、「自社ではもう無理だから、この仕事から足を洗おう」と考えるか「このニーズに応えられる新体制を組んで、大いに事業を伸ばそう」と考えるかは、社長のタイプにもよるでしょう。

今回の話で、岩手社が早々に仕事を手放せば、『ビールの指輪』というコンセプトは市場から消えてしまったと思います。

逆に「このチャンスに事業拡大を狙おう」と、効率重視の作戦展開をするタイプなら、プロジェクトを企画して外注や増員など「経営」で何とか対処しようとして、それはそれはストレスフルな職場環境を創造したことと思います。
上手くいけば『一将功なりて万骨枯る』的な成功をおさめ、逆の場合は多くの関係者たちを路頭に迷わす羽目になったかもしれません。

岩手社は、ビア社の無理難題に、ただひたすら繰り返す作業で対応しようとした初動の遅れが、事態の収束に役立った形になりました。

逆の例として、無理難題を受け入れて実績を上げる戦略は、ある意味丁半バクチみたいなもので、片側に転べば1人の勝者と累々たる屍ができ、もう片側に転べば全員屍になるという結果が予想されます(もちろん、そんなネガティブな形ばかりではなく、事業拡大を図った結果、皆が幸せになる形が無いとは言いませんが、この話に限って言えば、ビア社と仲良く肩を組む気にはなれませんでした)。

無理難題を受け入れず、全体的な調和を保つ戦略を採った場合、無理な背伸びによる組織の疲弊から身を守ることができます。
その結果、鳴かず飛ばずで終わってしまうかもしれませんが、協力してくれた人たちを惨憺たる形で犠牲にすることは回避できるかもしれません。

とはいえ、経営に100%の正解はありませんので、やはり『行くときはガツンと行く』という思い切りが必要です。
結局のところ、トップがどう判断するかということと、その判断にどれだけの人々がついてきてくれるかでしょうから、攻め重視か守り重視かということより、何人の人生を背負っているかという自覚によって、社長の判断は為されるのかもしれません。

いずれにせよ、小規模企業がブレイクし始めてから、理想的な社内体制を短期間に構築するのはまず不可能でしょうし、その逆に、現在ヒットの兆しがまったく無いのに社内体制構築などを真剣に考えることもしないでしょうから、そこは据え置いたまま育っていくのが一般的な企業の姿だと思います。

つまり、業務オペレーションにおける企業体質は、草創期に、社長の性質によって原型が決まり、規模が大きくなるにつれ、その骨格に合わせて自然と形成されてしまうので、システム導入を行うなら体格に合わせたオーダーメイドにするか、既製品に合わせて徹底的な肉体改造を行ってしまうかのどちらかでしょう。

今回の話に出てきたような、今の見てくれに合わせた装飾品のような基幹システムのパッケージを「将来役立つはずです」と勧めてくるような誘いに乗るのは良くないでしょう。
将来は将来の姿に変わっているので、装飾品ならその時の一瞬のトレンドに絞るべきで、今お金を出すことではありません。

どうやらこれは、岩手社では息子たちの役目になりそうです。
2代目、期待していますので頑張ってください。

青森県株式会社の【法人】鑑定を終えて<4>

これの繰り返しがパターン化するうちに、社員たちは「認められている安心感」に浸るようになります。
子供の成長過程で最も大事な親からのメッセージ「お前のことを心から愛しているよ。なぜなら、お前がお前であるからだ」が、常に社長から発されているからです。

決して「お前は○○をしてくれるからエライ」とか「お前は××を持っているからスゴイ」などとは言わないのです。
基本的に「評価」ではなく、「お前ってすごいな」という社長が受けた驚きを、そのまま伝える論調です。

青森社の社長から何となく連想してしまうことですが、古代中国の漢帝国を築いた劉邦は、自身の能力は高くないが、良い意味でそのことにあぐらをかいてしまう人だったようです。
部下の能力に嫉妬せず、細かく規則を作って束縛することもなく、嫌だと思う部下についても他人から諭されると、自分のその感情を抑えることができたといいます。

そういうトップが部下を擁して君臨し続けるうち、時間の作用で「ものが言いやすい上司」「行動責任(実行の決断)を負えばいい上司」そして、「行動の結果が失敗であっても結構許されてしまう上司」といった条件が独特な職場環境を醸成し、優秀な部下が育つだけでなく、他所からやってくるようにもなりました。

青森社の社長を漢帝国の初代皇帝になぞらえるのは、彼を誉めすぎかもしれませんが、似たタイプであることは確かなようです。
何せ彼は、ビジネスモデルを安易に組んだまま見直しもせず、膨張期のアドバイザーを間違え、店舗展開や広告などの追加投資では会社を傾ける規模で失敗し、常識はずれな人数を採用し、業績低迷に焦って上場話に乗りかけるなど、『優秀なビジネスマン』なら呆れかえってしまうような行動のオンパレードで、とても見ていられないようなダメダメぶりです。

劉邦も、宿敵の項羽との戦いでは、とことん負け続けます。
全軍崩壊レベルの敗戦や、陣を構えた項羽に恐れおののき、降伏しに出掛け、その席上で殺されかけて命からがら逃げかえってくるような情けない姿を何度も部下にさらけ出しますが、それでも優秀な部下たちが彼の傍らから去ることなく、結局それによって「最初で最後の1勝」を実現させ、項羽を降して歴史を作った名経営者です。

ダメダメ社長の一部始終を見ながらも、そここそが自分の働きやすい職場であると感じ、日常業務の延長で高い専門性を身につけ、結局それが商売にできるレベルになっていた。
これは、社員たちをそのようにしてしまう社長の手腕だったと考えれば、やはり青森社の社長は名経営者なのかもしれません。

こういうのを『人徳』というのでしょうね。
それに奢って感謝を忘れたりすると良くないですが、『徳』を『得』に置き換えて、「失わないように、感謝しておこう」などと、計算ずくでとか、義務で感謝するようでは、きっと『徳』は失われてしまうでしょう。
青森社の社長は、どうもそんな薄っぺらいタイプではないようです。どうみても「憎めないおバカさん」といった感じですが、それこそが、簡単にマネのできないこの人の才能であるように思えてなりません。

<おわり>