ダイエーとイトーヨーカドー、どちらも同じころから大規模展開をしてきた、日本を代表するスーパーマーケットですが、その趣は大いに異なります。
「売り上げは全てを癒す」と豪語した中内会長が率いたダイエーは、積極的なメディア展開やプロ野球球団の買収など、とかく派手やかな印象を感じさせてきました。
一方、利益重視のイトーヨーカドーといえば、現在も「行ってみヨーカドー」などのＣＭで知名度は抜群ですが、どちらかというとその子会社であるセブンイレブンの、「コンビニ業界」の先駆けとなった鮮やかなビジネス展開が目を引き、生みの親のほうは比較的控えめな印象があります。

「スーパーマーケット」というカテゴリ自体が世の中に提供する価値は、会社の個性ぐらいではそう大きく変わらない（だからこそ『競合』という言葉が当てはまる）と思いますが、その中で働く人たちにとっては、「個性（戦い方）が違う」というのは運営方法が大きく異なることなので、もし２社間で転職した場合、業界経験はあってもこれまでとは全く違うカルチャーに合わせていく必要があります。

秋山真之は明治３５年に海軍大学校の戦術教官になります。年譜によれば３４歳頃です。
一方、真之より２歳年上で、山屋他人（やまやたにん）という先輩がいました。変わった名前です。
この人は明治３１年、つまり真之より４年早く、３２歳で海軍大学校の教官になっています。

山屋他人は日本初ともいえる「海軍戦術」を編み出して普及させた人です。
それは“円戦術”と呼ばれ、敵に対して回り込むように艦隊を運動させて攻撃するというもので、後の日露戦争で単縦陣（一列縦隊）からの“丁字戦法”のもとになったと言われているようですが、どう違うのかが、私にはずっとわかりませんでした。
歴史話によく登場する丁字戦法ばかりが有名で、日本初の海軍戦術を生み出した天才・山屋他人の姿は、謎の“円戦術”と共に、私にとっては長いこと幻の存在だったのです。

しかし、『秋山真之戦術論集』の中で、秋山真之は「“丁字戦法”と“円戦術”とは全く違う」と主張しています。

「敵に対し好位置を占めて有利に戦う条件として、『彼の円戦術のごとく』“距離”を基点に考えてはいけない」と否定的です。
（この『彼の円戦術』という言い回しは他の所でも出てきますので、否定というより「それと比較して」という具合に、引き合いに出して論じるのが目的だったようですので、当時の日本海軍では円戦術がひとつの規範になっていたらしいことがうかがい知れます）

“円戦術”では、最も砲撃しやすい距離に自軍の艦隊をもっていくことを提唱していたようですが、“丁字戦法”では距離の如何を問わず“隊形”を基点に置かねばならないとしています。

つまり、攻撃目標に対して砲を集中しやすい陣形を取ることを重視しており、端的に言えば大砲のフォーメーションが良い感じにさえなれば、距離のほうは照準で合わせるから、戦闘力の４大要素のひとつ『運動力』は距離を保つためではなく、角度を保つために活用するということになります。

当時の新鋭艦同士の戦いでは大砲の性能はほぼ同じであり、「砲撃しやすい距離」は敵味方とも同じになるので、一生懸命動いて有利なポジションをとっても、敵にも同じ利益を与えてしまう。
そのため、“円戦術”は実質的に有利な条件とはならない、というのが秋山真之の分析だったらしく、そのことが簡潔に書かれています。

ダイエーとイトーヨーカドーの話に例えると「売上」が「距離」、「利益」が「隊形（大砲の向き）」といったところでしょうか。
経営上、イトーヨーカドーに対してちょっと分の悪いところがあったダイエーは、対等な叩き合いでは強かったが、多彩な戦い方を支える利益の確保に弱点があったというのが、不振の大本の要因だったのかもしれません。

とにかく、戦術教官が山屋から秋山に変わり、日本海軍の意識は、「敵に対して有効距離を保つ」としていたそれまでの基本的指針とは大きく変わりました。

・・・実は、この稿ではこの後、これを現代風に置き換えて、ＴＶゲームになぞらえて書き進めたりしたのですが、どうにもまとまりが無くなってしまったため割愛します。

それで、こういう「トップの方針転換により日常業務の運用が変わった場合」の企業内の実務担当者の対処法について、少しだけ書きます。

よくある話ですが、大体が急な転換であり、当然、運用変更に伴うマニュアルなどは用意されず、実務担当者たちは日常業務をこなしつつ、「臨時のつもりで」エクセルの列を増やしたり、自分しか意味が分からないセルの色付けをしたり、セルのコメント機能を使ってやたらと書き込んだりして、日々なんとかしのぐことに全力を尽くします。

毎日、次の瞬間未知の何かが起こるやも知れず、常に身構える羽目になり、余力もないので業務プロセスをマニュアルにして標準化を図ったりすることはできません。
つまり、内部統制の天敵である『属人化』が一気に進行します。
上記のエクセルにおける臨時対応のように、スプレッドシートに作成者が間に合わせで追加した、独自の意味や機能が継ぎ足しされ、他の人が見ても理解できなくなるという実例は、皆さんの所でも見渡せば嫌というほどあるのではないでしょうか。

秋山真之がやったように、方針転換した張本人が自ら指導し、思考法から用語の統一まで手を砕くなどというケースは、現代のビジネスパーソンである私たちからしたら実に理想的です。
というか、本来は『当然のこと』です。
現場の実務担当者からしたら、その『当然のこと』はトップがやってくれないと生産性は向上しないというのが当然の言い分です。
一方、経営者からすれば、その『当然のこと』まで自分がやっていたら、会社を切り回せないという切羽詰まった事情があります。

私の感覚では、その中間に立って両者を取り持つ存在こそが『戦略的パワーユーザー』という人種なのです。
要は「仕組を創造する現場感覚」と「仕組を創造するデータベース技術」を併せ持つバランスの持ち主です。

データベースから導き出した定性的な条件を元に現場の方針（全体としての効果的な勝ち方。つまり『戦略』）を創出し、同じくデータベースから導き出した定量的な条件を元に現場の作業手順（繰り返し作業。つまり『戦術』）を構築する人材です。
経営者が、そういう人材をどうやって見つけ出し、育成するかということについて、引き続き表現していこうと思っています。

『秋山真之戦術論集』。改めて紐解いてみると実に面白いのですが、キリが無くなりそうなのでいったん終了します。
すっかり止まっている小説のほうを進めたいと思います。
・「競合」に弱い強運経営者の迷走～まだ遅くない、地力の作り方
・下町の名工～成長期撤退の美学
これらの展開をお待ちください。