戦略的パワーユーザー<1>戦略とは見えざるもの

「戦略とは見えざるもの」と言います。

A:「今日午後から客先回りするから、サンプル品の出庫しておいてくれる?」
B:「あ、はい。今『戦略』やってるので、終わったらすぐやります」
なんていうフレーズはまず聞かれません。

『戦略』と直に書いてあると違和感があるので、例えば
B:「今、Z商事グループ囲い込み企画の素案を作ってるんで、それを先にやらせてください」
というと、何やらただの事務作業とは違って、作戦立案だから戦略かなと思ってしまいそうです。

しかし、今、営業部全体のミッションが“得意先の深掘り”なら、「○○グループの囲い込み」というのは繰り返し業務(戦術)です。「企画」と呼ばれてはいても戦略とまでは言えません。相手の会社ごとに細部の造りが異なる“パッケージの組み立て作業”といえるでしょう。
といって、そういった作業のレベルが低いと言っているわけではなく、『戦略』と『戦術』という言葉が誤用されやすい代表例ではないかと思うのです。

また、私の実体験で、こういう例もあります。
「仕訳伝票入力は『戦術』だが、IRや税務、キャッシュフロー計算書作成は『戦略』だ」
として、経理部の中でも自分が一番と自負する決算担当者(部長ではない上司)と仕事をしたことがあります。

しかし、これも違う気がします。
企業のアカウンティング業務としてレベルの高低があったにしても、やっていることはお互い“経理作業”ですから、決算業務だって毎回やっている繰り返し作業にすぎません。

これもまさに、『戦略』『戦術』誤用の主な例であると、ランチェスター経営の竹田陽一先生は述べており、曰く「戦術レベルの高いものを戦略と勘違いしている人もいる」とのことです。
むろん、企業活動に高い効果を生むIRの方策などは戦略領域と言えますが、それは経営陣の仕事であり、せっせと財務諸表を作っている人間がしているのはれっきとした戦術です。

ちなみに余談ですが、当時の私も決算担当で、「IR等が戦略」と主張する彼が言うところの「高いレベル」の端くれでしたが、彼の価値観には賛同できませんでした。
なぜなら、我々のような決算担当ではなく、振替伝票の作成や各種請求書の取りまとめをしながら、電話や来客対応までをテキパキとこなしていく「レベルが高くないほう」の社員たちのほうが、頭の切り替えの早さや対人接触能力などを含め、むしろレベルが高かったと思うからです。
その会社では経理部に対し、全国の営業所や取引先との応接機能に加え、本社への来客対応までが課されていました。だから、それも込みで考えないとフェアじゃないと思えたからです。

さて、この稿は【戦略的パワーユーザー】というものについて述べたいと考えて書き始めましたが、さすがに一息で書ききれないと思いますので、少し段階を踏みたいと思います。

戦略は「見えざるもの」ですが、パワーユーザーというのは、「どんな人がそれに該当するか」の基準そのものが曖昧なので、見えるとか見えないとか以前に、存在自体が不確実です。

たとえば、「戦略」という言葉は一般化しているので、意味を深く知らなくても、その単語を聞けば何となく馴染みがありますが、「パワーユーザー」という言葉を聞いてもピンとこない人のほうが圧倒的に多い。
「○○さんみたいな人」と、特定の人の名前を挙げ、その業務スタイルと絡めて表現しないとニュアンスすら伝わらず、伝わったとしても解釈の仕方は聞いた人によりまちまちです。

<BIツール>の記事でも少し書きましたが、戦略を展開する適切な仕組(主に基幹システム)が準備できれば戦術(日常業務)の成果が大きくなるので、システム関発にかけた投資利回りのアップが狙えます。
ゆえに、希望通りに動くシステムを導入するために、戦術-仕組間の通訳ができる彼らをどう活かすかが非常に大きな要素になるのですが、彼らの多くは扱いが難しいということは、<パワーユーザー>の記事に書いたとおりです。

だから、経営的な意を汲み、積極的に協力してくれるパワーユーザーがいたとすれば、それは得難い味方が加わったようなものです。

しかしここでもひとつ問題があります。
戦術の叩き上げで成長したパワーユーザーという人種に戦略発想を押し込むと、もともと持っている戦術能力がスポイルされる場合があります。

戦略と戦術は相反するものではありませんが、現場感覚で叩き上げた戦術家を、その現場から少しでも遠ざけると純度が落ち、炭酸の気が抜けたようになってしまうのです。
本人たちにどこまで自覚があるかはともかく、自分がしている日常業務をシステム化するためには、素人では到底気づかない点までしっかり血の通った形で自動化させる“ユーザー”としての当事者感覚が必要なので、戦術家としての純度が落ちた状態でクオリティーを維持するには、性格が相当な粘着質か、逆に徹底して淡白でないと十中八九環境の変化にやられてしまいます。
これがスポイルです。

スポイルされてしまうと、ドラクエⅡの真ん中のキャラ(サマルトリア王子)みたいな、どっちつかずの能力者になってしまいます。肉体戦は勇者より弱く、魔力は魔法使いに劣るので、攻撃力や魔法力のパラメータ上昇用アイテムを獲得した時に無視されてしまうアイツです。
優秀な勇者を抜擢して、余計なことを吹き込んで真ん中キャラにすると、大事な現場感覚が失われて発想力が落ちたり、同じ現場のメンバーから疎んじられたりすることがあります。

ちなみに、疎んじられるケースとして、自分の実体験を少し話します。
私は、経理と兼務していた経営企画室業務の一環で、売上仕入の分析表を作っていましたが、その結果は何故か会計監査対応にしか使われていませんでした。
使い道がそれだけではもったいないので、私はこれを営業支援に使おうと、社内広報化を画策しました。

しかしそんな私の姿は、先ほど述べた決算担当時代の私の上司(優秀な勇者)からすると、遊んでいるようにしか見えないようで、「そんな趣味みたいなことをしている暇があれば、もっと伝票をウォッチして間違いを探せ」などと陰に日に言われることがありました(経営企画室兼務の私にとってはそれも仕事だったのですが)。

データベースを駆使して決算作業を省力化していたために、経理部員としての私自身の仕事が、新たな試みのために遅くなることはなく、逆に開示日は徐々に前倒しになっていたので、落ち度と言えるようなものはなかったはずですが、私の居心地が非常に悪かったのは確かです。

ちなみに、私が分析結果を営業支援の手法として使うために「社内広報化」という形を狙ったのは、その会社のコミュニケーションに大変大きな問題があると感じていたからです。
入社後間もなく、営業所内、営業所間、営業所-本社間、そして本社内部それぞれに、形容しようのない重苦しさが感じられ、人事や総務の社員から話を聞くにつれ、それは気のせいではなかったことが判明しました。

これを打破しなければ社員の成長の妨げになり、組織の成長も見込めないと考えるようになりました。
同じ事業スタイル(パターン)の繰り返しで会社が存続できなくなってきたとき、新しい道を切り開くためには、社員と組織の成長は必須で、そのための人材を生みだせる土壌を作っておきたかったのです。

しかし、新参の現場作業員がそんな配慮をしてアクションを起こし、社内を啓発していくのは容易なことではありません。
今でこそ、その会社の幹部たちと会って話をすると、私の言うことがスルスルと受け入れられるようになっていますが、当時の私には理解者がおらず、実に孤独でした。
私の話の内容自体は、今も当時も変わっていないだけに、まさに「今昔の感」に堪えません。

このように一作業員が、自分の担当業務の中でシームレスな発想をした場合でも、経営トップがしっかりと後ろ盾になってくれれば、少なくとも私のように疎んじられる懸念は(表面上は)ありませんので、その点は少し安心でしょう。
しかし、下っ端の側からトップの理解を得ようとしても難しいでしょうから、やはり上から発見してもらわないと中々うまくはいかないようです。
この時、その中間に位置する「上司」という存在が、この辺りのことを大きく左右してしまうのですが、そこに触れると【戦略的パワーユーザー】という主題から逸れてしまうので、この先も、「トップと作業員」という関係に絞って話を進めていきます。

ということで、ここで一旦話を区切らせてもらいます。

【法人】手相解説<第1回  ▲▲社>

2代目社長と古参社員の軋轢を抱える、カテゴリトップの有力企業を占った件の解説
四緑文鳥の小説~▲▲社のくだりを読むにはこちらから

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▲▲社(左手)
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▲▲社(右手)

3の社員線が途切れてしまっているのと、2の製品線がかなり下まで下降している点が目に付く。
また、左手5の市場線が小指側からカーブを描いて薬指に昇っているのも特徴的。

社員線の途切れは、若手(小指側)と古参(人差し指側)との隔たり。右手(プロフィットセンター)と左手(コストセンター)双方とも同じように隔たりが見られるので、全社的に世代間の問題が生じていることがわかる。

製品線が長いのは長く愛される製品やサービスを扱っている傾向。下降するのは自社製品やサービスを提供することに夢やロマンを感じて、ときに利益を度外視する傾向。モーレツサラリーマン全盛の時代に「家庭を愛する大黒柱」的な人物をターゲットにし、顧客と共に次の時代を築いてきた▲▲社ならではの線ともいえる。

ブランド力や人気を意味する市場線が、実務力や行動力を意味する小指側の第二火星丘からカーブして昇っている。
左手は仕入を意味するので、実直な行動の積み重ねで仕入ベンダとの強力な絆を築いたことが、自社の強みになっていることがわかる。
基幹システムに大金を使うより、仕入先との一層の関係強化を図るほうがよい。流通体制の改革はあくまでもその延長線上で行うこと。
従来の仕入ベンダを失うことは大損害をもたらす。表面的な効率の追求と引き換えにしてはいけない。

取引先線の食い違いで、左手(仕入)のほうが右より4年遅れているのは、ベンダとのより深い関係性が定着するまでに少し時間がかかるためだが、ここで高度な関係性をしっかり作っておくことがとても重要。その意味で、官庁や教育機関のボランティア活動を会社づきあいの一環にするCSR活動は効果的。

小指下の縦線(キャッシュフロー線)は、右はしっかりしているが、左はとぎれとぎれ。
営業キャッシュフローを着実に回すなら問題ないが、フリーキャッシュフローの点で不安が見られる。
ここでも、無理なシステム投資が適切でないことが暗示される。
自社ブランディングや、社員の家庭環境のサポートにもつながるCSR活動経費としての支出が効果的。

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今回の基本線ガイド
個人 【法人】
生命線 取引線
知能線 製品線
感情線 社員線
運命線 取引先線
太陽線 市場(マーケット)線

▲▲社の【法人】鑑定を終えて

▲▲社の鑑定が終わりました。⇒小説はこちら
4月初旬に4分割程度で書き終える予定だったのが、予想外に長引きました。
初回なので、鑑定をするときのポイントなどもちりばめていくうちに、ついつい長くなってしまいました。
あまり長いと読みづらくなってしまうので、今後の課題にしたいと思います。

会社の歴史的背景や、事業フローの図解など細かな描写をしていますが、この▲▲社というのは特にモチーフはなく、完全に私の創作です。
今回は、2代目社長と古参社員たちの関係悪化がテーマになっていますが、こういった2代目経営者が直面する問題は、沢山の社員がいる規模に限らず、個人商店でも普通に起きていることでしょう。

「強い親父」に圧倒されて、壮齢になっても常に親父の顔色を気にしながら接客している商店主もいるし、番頭さんのような有力な古参社員に何かとダメ出しされ、あたかも部下や後輩のように扱われている社長もいます。

▲▲社の2代目社長は、幸いにも親父さんや番頭さんに振り回されることなく、社内に不動の立ち位置を確保することができました。低迷からのV字回復を成し遂げた実績が、親父さんや番頭さんに認められた大きな要因のひとつであることは確かでしょう。
では、そういった、周囲を納得させる実績を得られないまま、単に親父さんの体調が思わしくないからとか、高齢になってきたからという理由で経営トップの座を譲られたなら、2代目はいつまでも小僧扱いされてしまうのでしょうか。

私は、▲▲社の社長はきっと、そうはならなかったと思います。
小説の中では書きませんでしたが、彼は以下のような意図で社業に取り組んでいます。

 【願望】  地域と国家に尽くす経営者になる
 【目的】  ▲▲社を日本一「官と学に強い流通商社」にする
 【目標】  全社を新流通体制に組み直してシンプルな管理体制にする
 【戦略】 旧来の煩雑な業務フローを払拭
古参社員の豊富な経験で自社特性を前面に出してブランディング強化
 【仕組】 基幹システムによる作業環境の統制
若手社員の積極的な抜擢
古参社員の余力を作り出す
 【戦術】 旧ベンダを新体制へ誘引
新仕入ベンダ開拓
新商品ラインナップの営業

※願望・目的・目標・戦略・仕組・戦術、という流れは、ランチェスター経営の竹田陽一先生が提唱しておられる、戦略と戦術の区別の仕方を参考にしています。

大学卒業と同時に親父さんの会社に就職した2代目は、当然ながら他社のことを知らないので、自分の会社のカルチャーにどっぷりと染まって、戦術(道具を使ってすることや繰り返し作業)を徹底的に極めてきました。

通常の従業員的な感覚では、そんな毎日の連続で会社は存続していくように見えるため、ひたすら戦術を磨くことに注力し、戦略の勉強はしないまま月日が経ってしまいがちです。

ちなみに、戦略とは将軍の術。「軍全体の効果的な勝ち方」であり、つまり経営戦略とは「会社全体の効果的な業績アップの方法」で、営業戦略とは「営業全体の効果的な成果の上げ方」だそうです。

たとえば、飛び込み営業を繰り返すだけでは効果的な営業管理にはつながらないため、新規開拓の名人が戦術の実績を買われて営業マネジャーに抜擢された後、管理能力の点で挫折したりするケースがあります。
戦術は重要ではあるが、ある時点からは戦略に切り替えないと、優秀な管理者にはなれないということです。
竹田陽一先生の表現は面白くて「成人病が出始めるまでに戦略を身に付けよ」といったことを言います。
戦術の7割は長時間労働で体力勝負のため、身体にガタが来る前に組織を動かして仕事する術を会得する必要があるからだそうです。

だから、特に経営者は戦略と戦術を明確に区別できるようにならないと、会社全体が間違った方向へ向いてしまい、経営を構成する各要素への戦力配分がうまくいかず、それが業績に跳ね返るというのが大事なポイントになるそうです。

▲▲社の2代目は、戦略について勉強したことがあるのでしょう。
「自分は何のためにこの会社を経営していきたいのか」という個人の『願望』のレベルが高いので、願望実現のための『目的』と、目的を達成するためのとりあえずの『目標』までが割とスムーズに設定されています。
兄貴分たちと熱心に戦術に取り組む姿勢を見せて先輩たちの信頼を得、戦略発想で会社の方向性を決めていける資質を備えた彼は、V字回復の立役者というタイトルを得なくとも「小僧扱い」はされなかったと思います。

そんな彼ですが、『戦略』を展開する『仕組』のところで、もう少し親父さんや番頭さんたちとコミュニケーションがしっかり取れれば問題はより小さくて済んだのでしょうが、通販事業確立の手並みが良すぎて、先達の意見に耳を貸すよりも、自分の感性で押し切ったほうが効果が高いと思い込んでしまったのかもしれません。

戦略の立て方に重大な欠陥があった場合、それを戦術でカバーすることはできないというのが、竹田流ビジネスモデルの重要論点ですが、今回の場合は、それを基幹システム導入で解決しようとしました。
しかし基幹システムは、戦略目的を達成するために行う『戦術』を大幅に高速化させる『仕組』のひとつですから、戦略上に問題点を抱えている場合、それをも高速化させてしまいます。

今回の小説の中では、実直に働いてくれた古参社員を軸に、より高度なマーケティングを狙った社長が、肝心かなめの古参たちとのコミュニケーションに失敗していますので、戦略に齟齬が生じています。
システム会社は「デュアル製品マスタ」など、テクニックを凝らして対応策を提案しますが、それは根本的な間違いを助長するようなもので、もしこれが完成した場合の末端業務は「システムのお守り」に大幅に戦力を消耗させられることになります。

しかし、構想段階で話している関係者は、こういうことまで思いが至らないことがほとんどです。
システム会社は、フールプルーフの対策には詳しいですが、それは操作方法への対応であり、システム入力に至るまでの業務フローが不適切だった場合の対応まではできません。
いわんや、戦略の問題点まで踏み込むなんて及びもつきません。それは開発を依頼するクライアント側の責任範囲だからです。

でも、残念なことにシステム導入の打ち合わせでは、依頼会社は「その部分はシステム会社がやってくれる」と境界線がはっきりしないまま都合よく解釈することがよくあります。
これが、システム導入で失敗する最大の要因だと私は思っています。
その点をはっきりと指摘するシステム会社も多いですが、プロジェクトマネージャーにその指摘をしても、それを受けて社内意見をまとめる力がないことが多いのです。誤解を恐れずに言えば、ほとんどすべてのケースがそれに当てはまると思っています。

本来システム導入のプロジェクトは戦略展開レベルなので、会社規模にもよりますが、担当するのは経営トップや取締役クラスの、ある程度経営に対するオーナーシップを持った人でないと務まらないことだと思います。
それなのに、システム室とか総務部とか、配属部署や担当業務が「システム向き」だからという理由でそれ以下の人物に託してしまうのが、むしろ常識であるのが現状です。
そういうメンバーがどんなに集まっても、戦略上の問題点にスポットが当たる可能性は極めて低くなりますが、システム導入の現場はそのように形成されてしまうことが大半です。

いっそのこと、経営トップを飛び越えてあなたがた【法人】に訴え、みなさんが自在に醸し出せる「社内の空気感」や特定人物の「誘導」により、システム導入時の判断ミスを無くしたいと考えたのが、この小説を生み出した源泉です。

今後もこの点に絞って「あなた」が活躍する物語を作っていきますので、【法人】の皆さまは社内でシステム検討の話が湧いてきた際は、こちらを参考にしてみてください。